Controlling aufbauen nach einer Konzernübernahme
Ein Praxisbeispiel aus dem Maschinenbau: Wie unter Zeitdruck belastbare Strukturen für Konzernreporting, US-GAAP und Bestandsbewertung entstanden.
Kurz zusammengefasst
Ein eigentümergeführtes Maschinenbauunternehmen ohne Controlling wurde von einem internationalen Konzern übernommen. Plötzlich waren Konzernreporting nach US-GAAP, eine saubere Umsatzrealisierung und eine nachvollziehbare Bestandsbewertung gefragt – und das vorhandene ERP konnte das nicht abbilden.
In wenigen Monaten entstanden vier Bausteine: eine Systematik für die US-GAAP-konforme Umsatzrealisierung, ein Kostenstellenreporting, eine WIP-Bewertung je Maschine und ein strukturierter Inventurprozess. Gebaut in Excel, ohne neue Software. Heute nutzt sogar der Einkauf die Daten für seine Bestellplanung.
Die Ausgangslage: ein gesunder Maschinenbauer ohne Controlling
Im Herbst 2025 bin ich als Interim Controllerin in ein Maschinenbauunternehmen gekommen. Jahrzehntelang eigentümergeführt, gerade von einem internationalen Konzern übernommen.
Im Finanzbereich arbeiteten drei Buchhalterinnen. Ein Reporting gab es nicht, ein Controlling auch nicht. Die Inventur lief ganz klassisch: Zettel, Stift, einmal durch die Regale.
Das ist ausdrücklich keine Kritik. Das Unternehmen war erfolgreich, und es hat jahrelang funktioniert. Bis sich mit der Übernahme die Anforderungen änderten.
Was sich nach einer Übernahme durch einen Konzern im Controlling ändert
Mit der Übernahme kamen Anforderungen, die es in dieser Form vorher nicht gegeben hatte. Die Zentrale erwartete ein regelmäßiges Konzernreporting in festen Formaten und Fristen. Dazu kamen Bilanzierungsfragen und Vorgaben für interne Kontrollen.
Eine meiner zentralen Aufgaben war die Überleitung der Zahlen von HGB auf US-GAAP. Das klingt nach einer Umrechnung. In der Praxis heißt es: Viele Geschäftsvorfälle müssen nach anderen Regeln bewertet, abgegrenzt und strukturiert werden.
Genau an diesem Punkt merken viele mittelständische Unternehmen, dass gewachsene Strukturen nicht mehr reichen. Nicht, weil vorher falsch gearbeitet wurde. Sondern weil plötzlich andere Fragen gestellt werden.
Warum das ERP an der US-GAAP-Überleitung scheiterte
Das eingesetzte ERP war auf deutsche Rechnungslegung ausgelegt. Es kennt keine Kombinationen aus Konten und Kostenstellen über mehrere Hierarchieebenen. Viele Auswertungen, die das Konzernreporting verlangt, ließen sich dort nicht abbilden.
Das ist kein Einzelfall. Gerade kleinere ERP-Lösungen sind auf HGB zugeschnitten und stoßen an Grenzen, sobald internationale Standards ins Spiel kommen. Auf ein neues System zu warten, war keine Option – die ersten Konzernmeldungen standen an. Also habe ich die fehlenden Strukturen in Excel aufgebaut.
Die Lösung
Die vier Bausteine des neuen Controllings
In den ersten Monaten entstanden vier Bausteine, die aufeinander aufbauen. Jeder löst ein konkretes Problem, das mit der Übernahme sichtbar wurde.
Umsatzrealisierung nach US-GAAP und Deferred Revenue
Bislang wurde der Umsatz mit der Rechnungsstellung gebucht. Nach US-GAAP (ASC 606) gilt ein Umsatz erst als realisiert, wenn die Leistungsverpflichtung gegenüber dem Kunden erfüllt ist. Bei Maschinen ist das häufig erst mit Abnahme oder Installation beim Kunden der Fall.
Bis dahin wird der Betrag als abgegrenzter Umsatz geführt, als sogenannter Deferred Revenue. Heute werden die Daten eingegeben, und eine Zusammenfassung mit Pivot-Auswertungen zeigt das Ergebnis. Per Doppelklick ist die Analyse bis auf Maschinenebene nachvollziehbar.
Kostenstellenreporting
Die Abteilungsleiter hatten bis dahin keinen Überblick über Kosten und Umsätze ihrer Bereiche. Mit dem neuen Kostenstellenreporting sehen sie erstmals regelmäßig, wie ihr Bereich dasteht. Damit wird Verantwortung für Kosten überhaupt erst möglich.
WIP-Bewertung je Maschine
Für jeden Quartalsabschluss muss der Wert der Maschinen bestimmt werden, die sich noch in Fertigung befinden – die sogenannte WIP-Bewertung (Work in Progress). Bisher wurde dieser Wert pauschal angesetzt.
- Artikelliste je Maschine aus den Bauteilen, die laut Konstruktion hineingehören
- Bewertung der Bauteile mit den zuletzt gezahlten Preisen
- Arbeitsstunden und übliche Transportkosten je Maschine
- Einschätzung des Fertigstellungsgrads
Vereinfacht: Kostet eine Maschine 200.000 Euro und ist zu 50 Prozent fertig, fließen 100.000 Euro als WIP in den Quartalsabschluss. Weil die Listen jedes Quartal fortgeschrieben werden, entsteht zugleich eine verlässliche Datenbasis für typische Maschinenkosten.
Inventurrichtlinie und Inventurprozess
Ich habe Ende September angefangen, Ende Dezember stand die Inventur an. In drei Monaten entstanden eine Inventurrichtlinie und ein strukturierter Ablauf. Die Mitarbeitenden wurden eingewiesen – und im Dezember standen wir gemeinsam zwischen den Regalen und haben Bestände und Zähllisten geprüft.
Der ungeplante Nebeneffekt: Der Einkauf plant mit denselben Daten
Die Artikellisten aus der WIP-Bewertung nutzt inzwischen auch der Einkauf. Geplant war das nicht. Für einzelne Sensoren liegen die Lieferzeiten bei drei bis vier Monaten. Sind im Forecast neue Maschinen geplant, lässt sich jetzt ablesen, welche Bauteile mindestens vorrätig sein müssen.
Das ist kein Luxus. Fehlt Material, steht die Produktion still – auch wenn das Auftragsbuch voll ist.
Was mittelständische Unternehmen daraus mitnehmen können
Gutes Controlling braucht nicht zwingend teure Software. Es braucht jemanden, der weiß, wie man so etwas aufsetzt. Vier Punkte aus diesem Projekt gelten für viele Unternehmen:
- Erst verstehen, was schon da ist. Jedes Unternehmen hat Zahlen. Der erste Schritt ist, sie zu sichten und zu ordnen – nicht, sofort neue Reports zu bauen.
- Excel reicht für den Anfang oft aus. Sauber aufgesetzt, liefert es belastbare Auswertungen, bis klar ist, welches System wirklich gebraucht wird.
- Gute Daten haben mehrere Abnehmer. Was für den Abschluss aufgebaut wird, hilft häufig auch Einkauf, Produktion und Vertrieb.
- Eine Übernahme ist ein Wendepunkt, aber nicht der einzige. Wachstum, neue Banken oder eine Nachfolge stellen dieselben Fragen. Wer früher anfängt, baut in Ruhe statt unter Zeitdruck.
Und zugegeben: Wenn eine Lösung, an der man stundenlang gearbeitet hat, am Ende funktioniert und von anderen Bereichen gleich mitgenutzt wird, ist das ein ziemlich guter Moment.
Antworten auf zentrale Fragen
Häufige Fragen
Ab wann braucht ein Unternehmen ein Controlling?
Eine feste Umsatzgrenze gibt es nicht. Spätestens wenn die Geschäftsführung Fragen hat, die die Buchhaltung nicht beantworten kann, ist es Zeit. Typische Auslöser sind Wachstum, neue Finanzierungspartner, eine Nachfolge oder eine Übernahme.
Was ändert sich im Controlling nach einer Übernahme durch einen Konzern?
Meist kommen ein festes Konzernreporting mit Fristen, neue Rechnungslegungsstandards wie US-GAAP oder IFRS und Vorgaben für interne Kontrollen hinzu. Vorhandene Systeme und Abläufe sind darauf selten ausgelegt. Die Lücke muss in kurzer Zeit geschlossen werden.
Warum unterscheidet sich der Umsatz nach HGB und nach US-GAAP?
US-GAAP (ASC 606) realisiert Umsatz erst, wenn die vertragliche Leistungsverpflichtung erfüllt ist. Bei Maschinen ist das oft erst mit Abnahme oder Installation beim Kunden. Wird im Unternehmen bisher mit Rechnungsstellung gebucht, muss der Umsatz für das Konzernreporting zeitlich abgegrenzt werden.
Was ist eine WIP-Bewertung?
WIP steht für Work in Progress, also unfertige Erzeugnisse. Zum Abschluss wird ermittelt, welche Kosten in noch nicht fertigen Produkten stecken – aus Material, Arbeitsstunden und weiteren Kosten. Im Maschinenbau geschieht das sinnvollerweise je Maschine.
Kann man ein Controlling mit Excel aufbauen?
Ja, für den Anfang oft sehr gut. Entscheidend ist eine saubere Struktur: klare Datenquellen, nachvollziehbare Formeln und Auswertungen, die der Empfänger auf einen Blick versteht. Ein spezialisiertes Tool lohnt sich meist erst, wenn klar ist, welche Auswertungen dauerhaft gebraucht werden.
Was ist externes Controlling?
Beim externen Controlling übernimmt eine erfahrene Controllerin die Aufgaben, ohne fest angestellt zu sein – etwa an einzelnen Tagen im Monat oder eine Woche im Quartal. Das passt zu Unternehmen, die verlässliche Zahlen brauchen, aber noch keine eigene Controlling-Abteilung.